A Governança de Projetos representa uma estrutura de nível superior dentro da organização, definindo um sistema de tomada de decisões através de processos, diretrizes, políticas, metas, regras, princípios, papéis e responsabilidades, configurando-se, em muitos casos, com um sistema de entrega de valor que permite fluxos de trabalhos organizados, com funções e processos que orientam as atividades de supervisão, controle, avaliação de entregas, integração, planejamento e compartilhamento de recursos, avaliação de mudanças, avaliação dos riscos organizacionais e de projetos, avaliação dos benefícios dos projetos, etc. para fins de suporte a tomadas de decisão.

Efetivamente, ela visa assegurar que o portfólio de projetos esteja alinhado aos objetivos estratégicos da organização, de acordo com algumas premissas, sendo as principais:

Gestão do Portfólio: Implementada através de um conjunto de práticas que incluem a seleção e priorização para execução de projetos alinhados aos objetivos estratégicos da organização voltados para a entrega de valor. Também se observa o balanceamento de recursos entre os projetos. Essa gestão não isolada dos projetos e o desenvolvimento de iniciativas alinhadas aos objetivos estratégicos é uma das premissas para a entrega de valor e aplicação de um modelo de governança de projetos. Neste sentido, uma função necessária é de gestor de portfólio.

Patrocínio do Projeto: A figura de um patrocinador tem muita relevância para o sucesso e alcance dos resultados. Ele tem a responsabilidade de apoiar estrategicamente na execução dos projetos/portfólios/programas, autorizando a execução, mantendo a priorização para a alocação dos recursos necessários, resolvendo entraves ou impedimentos estratégicos, deliberando sobre mudanças, etc. para a conclusão com sucesso.

Responsabilização pelo Projeto: A governança de projetos também pressupõe a criação de uma estrutura de responsabilidade, onde é determinante a atuação do Gerente de Projeto indicado pela organização para cuidar do projeto. Entre suas atribuições, destacam-se a seleção do ciclo de vida e abordagem de gerenciamento adequada ao contexto, para assegurar que o projeto cumpra o escopo, custo, prazo acordado, atenda os indicadores e/ou critérios de aceitação, etc. Ele deve mobilizar e gerir a aplicação dos recursos humanos, financeiros e materiais, engajar as partes interessadas em um propósito único, retirar impedimentos, mitigar riscos, mediar conflitos, comunicar decisões e resultados, avaliar impactos de mudança, etc., prestando contas à organização.

Gerenciamento do Projeto: A aplicação das boas práticas de Gestão de Projetos é essencial para realização da Governança de Projetos, sendo uma camada anterior a esta, que precisa ser executada assertivamente para a obtenção de informações sobre a situação dos projetos, que deverão ser reportadas e tratadas no ciclo de governança.

Prestação de Contas: A prestação de contas dentro de um ciclo de governança pode ser entendida como um processo de transparência e disponibilidade de informações sobre a situação dos projetos para tomadas de decisões.

No âmbito do Poder Executivo Estadual, a Governança de Projetos será implementada pela estrutura da Rede de Gestão Projetos (Unidade Central e Setoriais), com o apoio do Comitê de Governança de Projetos, que deverá ser instituído via portaria por cada órgão/entidade.

A criação de um comitê de governança de projetos tem como objetivo estabelecer, formalmente, a competência de autoridade sobre projetos no órgão/entidade, com base nas premissas da gestão de portfólio, patrocínio do projeto, responsabilização pelo projeto, gerenciamento do projeto e prestação de contas para a tomada de decisões relacionadas aos projetos, considerando a visão estratégica e sistêmica, a participação dos envolvidos, a confiança, a transparência, compliance, interesse público, bem como a agilidade nas respostas e entregas de valor ao cidadão.

O Comitê de Governança de Projetos deverá apoiar permanentemente o Escritório de Projetos Setorial no sentido de facilitar a adoção e a aplicação das boas práticas de Governança, Gestão de Portfólios, Programas e Projetos no órgão/entidade, sendo suas principais atribuições:

• Seleção e priorização do portfólio do órgão/entidade;
• Aprovação para execução de projetos;
• Apoio para a otimização do desempenho dos projetos do órgão/entidade, solicitando e/ou validando planos de gerenciamentos de escopo, cronograma, custos, comunicações, engajamento de partes interessadas e riscos, quando pertinente, e em conformidade com o ciclo de vida do projeto e/ou abordagem de gerenciamento adotada;
• Validação e aceite de entrega de projetos; e
• Participação nas reuniões de Governança de Projetos, conforme ciclo e/ou periodicidade estabelecido pelo Escritório de Projetos Setorial, para resolução de entraves/riscos, avaliação de mudanças, tomadas de decisão, etc.

Os membros do Comitê devem ser definidos via portaria, de acordo com a pertinência e/ou necessidade de engajamento das áreas e/ou pessoas no órgão/entidade, onde alguns dos perfis e/ou responsabilidades terão papel essencial. São eles:

Patrocinador (Dirigente do órgão)

• Participar das reuniões de reporte de situação conforme a periodicidade do Ciclo de Governança definido para remoção de obstáculos, resolução de entraves e/ou riscos que estão além do nível tático e operacional das equipes com a finalidade de manter recursos alocados para a execução do portfólio do órgão/entidade;
• Participar da definição da seleção e priorização de projetos para o estabelecimento de portfólio com alinhamento estratégico de negócio do órgão/entidade;
• Exercer papel decisivo nas deliberações de mudanças e oportunidades/entregas dos projetos; e
• Dar visibilidade aos benefícios (valor estratégico) entregue pela execução do portfólio do órgão/entidade.

Gestor de Portfólio (Chefe do Escritório de Projetos)

• Coordenar os trabalhos do Comitê Governança de Projetos, estabelecendo o Ciclo de Reuniões de Governança de Projetos, de acordo com os níveis de reporte de situação e periodicidade pertinente a necessidade do órgão/entidade;
• Acompanhar a situação dos projetos, monitorar a aplicação dos requisitos mínimos de Gerenciamento de Projetos pelos responsáveis, bem como realizar o reporte de situação do portfólio de projetos do órgão, em conformidade com as Diretrizes de Governança, Gestão de Portfólios, Programas e Projetos do Governo do Estado de Goiás; e
• Realizar reuniões de sensibilização, orientação e/ou treinamento para os membros do Comitê e outros envolvidos no órgão/entidade, de acordo com as Diretrizes de Governança, Gestão de Portfólios, Programas e Projetos do Governo do Estado de Goiás.

Membro Comitê (áreas relevantes no órgão/entidade)

São consideradas funções com áreas relevantes com indicação para membro do Comitê de Governança: Superintendente/Diretor de Gestão Integrada, Superintendente/Gerente de Planejamento, Superintendente/Gerente de TI, Chefe da Comunicação Setorial, Procurador Setorial, Chefe de Gabinete, Coordenador/Gerente de área de Projetos no órgão/entidade, Secretário do Comitê de Compliance do órgão/entidade, Focal da Rede de Monitoramento de Projetos no órgão/entidade dentre outros. A figura abaixo ilustra uma proposta de Comitê de Governança:

São atribuições do membro do Comitê de Governança:

• Participar das reuniões sempre que convocadas pelo presidente do Comitê;
• Prover apoio ao Escritório de Projetos em relação às suas atribuições e/ou áreas finalísticas do órgão/entidade sob sua gestão;
• Articular e/ou engajar as áreas finalísticas subordinadas à sua gestão para conhecimento da implantação do Escritório de Projetos no órgão/entidade, sob a orientação do presidente do Comitê; e
• Desempenhar atividades que forem acordadas com o presidente do Comitê para fomentar a cultura de Governança, Gestão de Portfólios, Programas e Projetos no órgão/entidade.

  Ciclo de Reuniões de Governança de Projetos

O Ciclo de Reuniões de Governança de Projetos pode ser implementado em até cinco níveis de reportes de situação, que visam informar sobre as situações de execução e/ou resultados dos projetos para os interessados nos níveis operacional, tático e estratégico da organização, conforme modelo abaixo:

R1 – Reunião semanal, em nível operacional, onde normalmente participam os gerentes de projetos/líderes e suas equipes/times para o monitoramento e controle do projeto.

As informações de escopo, cronograma, comunicações, riscos, custo e engajamento das partes interessadas, que são requisitos mínimos estabelecidos para o gerenciamento, devem ser verificadas e atualizadas para o reporte de situação. Essas informações de execução do projeto, atualizadas semanalmente pelo Gerente de Projeto/Líder Time, devem ser registradas nos templates e ferramentas indicadas, bem como no Sistema GOMAP quando do ciclo de monitoramento (até o quinto dia útil de cada mês).

R2 – Reunião semanal, em nível tático-operacional, onde podem participar os Gerentes de Projetos/Líderes, as equipes e o time do PMO Setorial para o acompanhamento do portfólio. Os reportes de situação dos projetos, indicadores de sucesso e/ou critérios de aceitação para demonstração das entregas, pedidos de mudança, mitigação de riscos, resolução de entraves entre outras necessidades de reporte de situação para deliberação e encaminhamento de ação.

R3 – Reunião quinzenal, em nível tático, onde podem participar os Gerentes de Projetos, os Gerentes Funcionais, Superintendentes e o Chefe do PMO Setorial para reporte de situação do portfólio. Os reportes de situação dos projetos para demonstração das entregas, pedidos de mudança, mitigação de riscos, resolução de entraves entre outras necessidades de reporte de situação para deliberação e encaminhamento de ação.

R4 – Reunião mensal, em nível estratégico, onde participam o Chefe do PMO Setorial, Superintendentes e Subsecretários com o Dirigente do órgão/entidade para reporte de situação do portfólio para deliberações e/ou tomadas de decisões quanto a mudanças, resolução de entraves ou riscos estratégicos, autorizações, etc.

R5 – Reunião estratégica sob demanda, em nível estratégico, onde participa o Dirigente do órgão/entidade e demais indicados e/ou convidados para demonstração de resultados, entregas de valor, soluções de problemas e/ou entraves estratégicos com determinações e/ou deliberações do Governador.

Ciclo de Governança e Monitoramento GOMAP

O monitoramento dos projetos empreendidos no Governo do Estado de Goiás, com fins de elaboração de painéis de informação sobre a situação das entregas, benefícios, prazos, riscos, captação de recursos (quando existir) e evolução da execução física e financeira/orçamento é realizada através do cadastro destas informações no GOMAP.

Trata-se de um sistema corporativo, desenvolvido para gerir informações de Governança de Projetos, e que é utilizado por todos os órgãos/entidades do Poder Executivo Estadual. O esquema abaixo detalha a periodicidade do ciclo de monitoramento de informação de Governança de Projetos pelo GOMAP.

É importante esclarecer que as informações inseridas no Sistema GOMAP devem ser geradas a partir da gestão de projetos realizada, conforme demonstrado no modelo abaixo, sendo responsabilidade do Chefe do PMO Setorial, orientar todos os envolvidos no órgão para a inclusão de informações qualificadas e consistentes. A figura abaixo apresenta o modelo de governança via GOMAP.